HR專訪
探路者逆勢攬人才
招聘在13%的速度在增長。薪資也在上漲。
由于研發上面的需要，招聘需求不斷在擴大，在不斷地招聘有經驗的人員外，今年探路者做了一個實習生計劃，意在儲備一些優秀的大三的學生，他們是明年畢業，我們會在年末考慮把一些優秀的人員留下來，建立設計師團隊。這樣的投入和產出是成正比的。學生是一張白紙，對于研發人員來說我們歡迎一張白紙，把優秀的學生吸引過來，首先他們來了以后能夠接受我們的企業文化和理念，他是一張白紙可以任由我們去描繪，在這過程我們也會發現很多的優秀人才，把他們作為一種儲備資源。
我們這種培養方式是一種梯隊性的培養，我們的高級人才都是校招過來，他們都是通過設計師、高級設計師一步步走過來的。
設計人員的流動性比較大，像一些設計師在干到兩到三年，要是他們的薪資等各方面達不到他們的要求，他們就會選擇跳槽，然而通過兩到三年的培養，這些設計師都是公司的核心人員，所以為了留住他們我們會給他們做一些職業規劃，給他們更廣闊的發展平臺，提高薪資待遇等。這些人員都是我們在北服等一些專業的院校通過實習生計劃培養起來的，我們現在也由此形成了一個在人才儲備的上的良性循環。
我們主要是以校招為主，前一段時間去北服招聘，我們收到了一百多份簡歷，經過結構化的面試和小組討論以及各方面的評價，優中選優，選了6名優秀的學生過來實習，如果下半年他們的表現好的話我們會把他們吸收成為正式的員工。實習的時候我們會給他們一定的補貼。
探路者逆市招人，不斷擴大研發團隊，這主要是和戶外這個行業的近年來的迅猛發展有關，于是他們的隊伍需要不斷地壯大來占領這一片藍海市場。
唐獅人力資源總監
金融危機使得我們的研發團隊不再適應我們的發展需求，今年我們開始招兵買馬，擴大招聘需求。
我們的儲備人才還是以銷售人員比較多，由于市場化的需求使得我們的銷售人員在不斷地擴大，相對而言銷售人員的門檻還是比較低的，學校里銷售的專業很多，這些學生只要肯做，在短期內就能出來成果。我們在儲備人才這方面還是已銷售類的為主，我們在學歷的要求上專科以上就行，其實專科的學生是更加務實的。
在05年開始其實在人才市場已經找不到好的人才了，在一些招聘會上的成交率很低，原因是真正的學生作為應屆生的時候找工作其實他已經定型了，他的模式是定型的，他有他的訴求，我要找什么樣的工作，他們是否和企業的用人標準相輔這是有出入的，所以我們現在在學生大二大三的時候就和他們有過溝通，找一些優秀的學生提前進入到企業實習，就希望他們能夠提前進入社會，了解社會的需求是什么，這樣他們在畢業時候就會知道社會是這個樣子的，不會再到畢業的時候才去考慮社會是什么樣子這個問題，這樣培養的學生就會全面一些。作為企業來講，如果提前和學校去溝通，提前去篩選，學校也會配合企業去篩選，企業也會得到一些額外的幫助和支持，這樣成本就會很低，這樣的成本和學生畢業時的成本完全是兩個樣子。
有經驗的人才和學生相比他對工作的適應速度和熟悉程度會快一些，應屆畢業生他們對同樣一件事情的處理的方案會比較單一一些，原因時是他們以前沒有做過，同樣一件事情他的方案會只有一個，他可能只有一塊，沒有系統性的思維模式，這就導致我們在帶應屆畢業生和帶有經驗的人的時候的管理要求、工作重點和所花費的時間都是有差異的。
在學校培養學生我們也是剛剛起步，成本其實很大的，這不光是投入的資金成本，還包括一些人力和時間上的成本，其實最大的成本就是會有一些失敗的案例，不是說進來十個人這十個人都能成才，也許最后只有兩個人能夠成為我們需要的人才。
投入這么大的成本主要還是考慮到企業的長遠發展需要有能夠認同企業文化的人才，需要一個很堅實的團隊。我們企業現在已經有十幾年的歷史了，有很多中層都是從應屆畢業生出來到我們這里的，企業的環境造就了這些管理人員，企業再往后發展還是需要有后備的管理人員去補充的，外部招聘是一個途徑，但是外部招聘人員的持久性和對企業文化的認同感是和應屆畢業生是沒法相比的，在對企業的工作方式和文化理念的認同上應屆畢業生成功的概率還是比較大一些。
職業技校的學生和大學生相比，他們更偏重于操作性，他們很清楚自己能夠做什么，什么是他們能夠做的，他們會在一些基礎的管理崗位上發揮才能，大學生他們會對自己的定位高一點，他們會做一些比較高端的管理崗位，他們對自己的職業規劃會比較看重，我們在用職業技校的學生和大學生時對他們的職業規劃是不一樣的，發展方向也是不一樣的，我們會根據每個人的特點來具體的定位。
